viernes, 11 de abril de 2008

¿Quién se hace cargo del BPM en las empresas chilenas?

Ya es natural hablar de la gestión de procesos en las empresas. Sin embargo, ¿quién lo hace o debería hacerlo?, ¿quién lo hace en su empresa? Es facil verificar que en muchas empresas el BPM lo hace el área de Sistemas de Información, otras (aunque suene extraño), se hace en el ámbito de auditoria interna y otras en las incipientes areas de procesos en formación. ¿Cuál es su diagnóstico?, ¿qué recomienda?

Hugo Seguel P.

1 comentario:

rseguel dijo...

Gustavo Vinueza wrote:
He trabajado durante más de 5 años en Chile y si bien encuentro razón
en tu párrafo inicial, creo que el BPM lo hace cualquier área que esté
sufriendo un cambio de organización, sea por la instauración o upgrade
de un sistema de información, el cumplimiento de controles internos
que satisfagan normas nacionales o internacionales, por medidas
orientadas a satisfacer y acercarse más a los clientes, por la
capacidad de los miembros de los equipos, o incluso por preferencias
personales.

Si bien ésto no representa un problema y es el resultado del dinamismo
interno inter-áreas, se puede ver claramente que existen diferencias
(en ocasiones muy grandes), tanto en la definición, comunicación,
medición o implementación de los procesos. No me atrevería a decir
que un área de BPM debería ser necesaria (en organizaciones pequeñas
sería una pérdida de recursos), mi orientación va hacia la inclusión
mínima de personal capacitado externo o interno durante estos
proyectos, o la revisión frecuente (trimestral, semestral) del
inventario de Procesos de la empresa, junto con una medición /
benchmark de industria / comparación con el ciclo anterior. Así,
generando una instancia oficial de revisión de procesos podrían
revisarse las decisiones y cambios aplicados en departamentos, y saber
si fueron exitosos o no.

¿Por qué no se hace ésto en la mayoría de empresas de forma
permanente? Tal vez porque los profesionales BPM no han sabido vender
internamente su metodología, su valor al negocio y no han tenido la
oportunidad de demostrar que un proceso puede fácilmente generar 0,2 ó
0,5% más de ROE, o bajar el costo fijo de un proceso en 3 ó 4%.

Para cerrar la idea, mis recomendaciones iniciales:
- Revisión de procesos frecuente por internos o externos
- Definición o adopción de un marco de implementación de procesos
- Emprendimiento interno a nivel del área de procesos orientada a los
beneficios de la empresa (hablar el lenguaje interno: BSC, KPIs, etc.)

Ricardo Seguel wrote:
Pienso que deberia estar a cargo de un área de Procesos de Negocios
pero ¿de quién dependeria esa área? podria depender del CIO en algunos
casos en que el área es pequeña por ejemplo en una PyME, pero en
grandes empresas pienso que deberia existir un CPO que dependa
directamente del CEO. En ambos casos, pienso que el área de Procesos
de Negocios debe trabajar en conjunto con todas las áreas de una
empresa.

Tito Castro wrote:
Concuerdo plenamente con la figura del CPO dependiendo directamente
del CEO.
El desafío está en 'evangelizar' sobre este nuevo enfoque.
Uno de los principales aportes de la Gestión de Procesos yace en
eliminar el 'whitespace' entre distintos departamentos de la
organización para dar un monitoreo macro de cada proceso. Esto se
traduce también en eliminar la consulta e ingreso manual de
información multiplicada en sistemas aislados.
El punto es que en el paradigma actual, ningún departamento
corporativo es completamente 'dueño' de un proceso en su totalidad, ya
que la responsabilidad recae en diversas gerencias.
Por eso es crucial el fuerte apoyo desde la gerencia general para
entregar la autoridad al Dueño de cada proceso.
Imagino una estructura matricial, que en algunas empresas ya es una
realidad hace tiempo, donde verticalmente se muestren las dependencias
jerárquicas de cada Unidad Organizacional. Por otro lado,
horizontalmente cruzan las pistas de cada proceso. Y cada proceso
tiene un dueño, el cual pertenece quizás al usuario mas importante,
del área que tenga mayor injerencia en este.
Luego, todos estos dueños de proceso tienen una dependencia matricial
del Gerente de Procesos.
He visto departamentos de 'Organización y Métodos' que finalmente solo
documentan, otros de 'Servicios Compartidos' que estan limitados a
cosas muy estándares (remuneraciones, soporte TI de escritorio, etc),
no críticas del negocio.
Hay varios enfoques para solucionar el gobierno de los procesos, pero
no he visto hasta el momento uno que entregue el poder suficiente a
cada dueño de proceso como para hacer sustentable la implementación de
esta nueva disciplina.
Veremos durante éste y el próximo año, como decantan las estrategias
corporativas para adoptar las tecnologías y herramientas que están
adquiriendo hoy las empresas grandes.
En las empresas pequeñas y medianas, disiento, ya que el poder del
Gerente General es mucho mayor que el de Sistemas.
Ahí, es un poco mas complejo hablar de BPM, ya que los procesos
carecen de mucha madurez y estabilidad para modelarlos y mejorarlos.
Creo que eso es todo lo que logro escribir hoy :)

Gustavo Vinueza wrote:
Eso quiere decir que al final de las respuestas, y para responder a la
pregunta original de este thread, ¿Nadie se hace cargo del BPM en
Chile?
Sistemas? Yo generaría una comisión mixta de múltiples áreas (como las
de Control Interno), que velen por este cumplimiento, lideradas por
alguien (un CPO de tener los recursos, un CIO o incluso un CFO).